Результаты последних исследований MIT и Университета Чикаго показали, что общепринятый в организациях метод кнута и пряника на самом деле не работает. Выяснилось, что желание самосовершенствоваться является движущей целью человека, а старомодное денежное поощрение перестает работать, когда сотрудникам предлагают заняться не линейными, а сложными задачами. Автор New York Times и Wall Street Journal Дэн Пинк рассказывает о том, как работает мотивация.
Мотивация — это крайне интересная вещь. Уже несколько лет подряд я изучаю этот мир, о котором сегодня хочу вам рассказать. Наука — специфическая сфера применения человеческих знаний, которая зачастую представляет собой довольно причудливый процесс. Ведь на самом деле люди не настолько легко манипулируемы и предсказуемы, насколько нам кажется. На данный момент существует целый ряд научных исследований на эту тему. Я хочу посвятить сегодняшний рассказ двум из них. Эти два исследования базируются на идее, которая звучит следующим образом: поощрение за выполнение какой-либо работы действует гораздо эффективнее наказания.
Давайте поговорим об исследовании, проведенном в Массачусетском технологическом университете. Группе студентов дали разнообразные задания: просили запомнить последовательности цифр, разгадать кроссворды или даже просто забросить мяч в корзину. Было решено сделать три варианта вознаграждения. Участникам исследования объявили, что если они просто выполнят задания, то получат небольшое денежное вознаграждение. В случае, если они покажут средние результаты, им достанется сумма побольше. Ну и, наконец, самые активные получат самый большой денежный приз. Такая система, по сути, является традиционной мотивационной схемой, которую используют во всех крупных организациях: лучших сотрудников награждают, худших и средних игнорируют. В итоге в университете провели тест, используя описанные выше схемы вознаграждения сотрудников, и пришли к неожиданному выводу: пока задания подразумевают лишь механические действия, схема с вознаграждением прекрасно работает: больше платят — лучше выполнение. Но как только задание требует наличия хотя бы элементарных когнитивных навыков (например, воображения, сравнения, сосредоточенности, систематизации), большая награда приводит к ухудшению работы!
Хотелось бы уточнить, кто проводил это исследование. Все эти ученые были экономистами: двое из MIT, еще один из Университета Чикаго и, наконец, последний был из Университета Карнеги-Меллон — кузницы лучших мировых специалистов по экономике. Они пришли к выводу, который полностью противоречит всему тому, чему учили нас на экономических факультетах, а именно — чем больше вознаграждение, тем качественнее будет выполненная работа. То есть, как только вы поднимаетесь над уровнем элементарных когнитивных навыков, вышеназванная схема начинает работать в обратном порядке. Средства на это исследование были выделены Федеральным резервным банком. Такой результат стал для исследователей крайне странным и неожиданным. В итоге они решили попробовать провести эксперимент в другом месте. Возможно, приз в 50-60 долларов не был достаточно мотивирующим для студентов Массачусетского технологического института. Поэтому было решено найти место, где 50 долларов будут действительно крупной суммой денег. В итоге повторный эксперимент проводят в городе Мадурай, в одной из провинций Индии.
В этот раз в случае посредственного выполнения задания участнику обещали в награду денежный эквивалент двухнедельной зарплаты, при средних результатах он мог рассчитывать на денежный эквивалент месячной зарплаты, а при самом высоком качестве работы можно было получить сумму, эквивалентную двухмесячной зарплате. Таким образом, в этот раз вознаграждение было действительно крупным для исследуемой аудитории, поэтому ученые ожидали несколько иного результата. Но в итоге те, кто получил среднюю награду, не старались в выполнении заданий на использование когнитивных навыков больше тех, кто получил наименьшую награду. Но, что поразительно, из всех трех групп хуже всех эти задания выполнили те, кто получил самое крупное вознаграждение. Вновь схема сработала.
На самом деле этот результат давно уже ни для кого не является новостью. Такой ответ уже получали психологи, социологи и экономисты, и суть каждый раз была одной и той же: качество выполняемой работы будет прямо пропорционально увеличению размера вознаграждения, пока речь идет о простых, линейных заданиях. Когда у вас есть набор простых и понятных правил и вам необходимо лишь продвигаться от вопроса к вопросу, находя правильный ответ, то схема «если сделаете это, то получите это» прекрасно функционирует. Но когда задание становится более сложным, когда оно требует концептуального, креативного мышления, то классические мотивационные схемы демонстративно перестают действовать. Факт: деньги — это мотиватор на работе. Но, как ни странно, чтобы люди оставались мотивированными, им надо платить не слишком много денег за их работу. И здесь существует еще один парадокс, который заключается в следующем: лучший способ использования денег как мотиватора — это платить людям достаточно для того, чтобы сам вопрос денег в таком случае у них не стоял. Платите людям достаточно, чтобы они не думали о деньгах, а думали о своей работе. При таком подходе, согласно исследованиям, производительность начинает зависеть всего от трех факторов (не учитывая, разумеется, собственного удовлетворения от работы): автономия, стремление к мастерству и наличие цели.
Автономия — это наше стремление к самоуправлению, стремление управлять своей жизнью. Здесь надо уточнить, что традиционные методы менеджмента противоречат этой идее. Менеджмент — это замечательно, если вы хотите получить послушных сотрудников. Но если вы хотите добиться от своих сотрудников вовлеченности в процесс и увлечения своей работой (а это как раз то, чего мы ждем сегодня от работников, выполняющих все более сложную и многозадачную работу), то автономия и самоуправление будут наиболее верным решением.
Я бы хотел рассказать о нескольких самых радикальных примерах самого удачного применения самоуправления, приведшего к впечатляющим результатам. Начнем с компании Atlassian из Австралии. Они достаточно успешно занимаются программным обеспечением. Каждый квартал в один из четвергов они объявляют своим разработчикам: «В ближайшие 24 часа вы можете работать, над чем захотите. Вы можете работать, как захотите. Вы можете работать над этим, с кем хотите. Единственное наше условие — показать нам результаты по истечении этих суток». И это не обычная банальная встреча, это веселое мероприятие с пивом, домашней едой и так далее. Когда они попробовали устроить такое мероприятие первый раз, то результатом всего одного дня действительной автономии сотрудников стало огромное количество решений по исправлению ошибок в коде продуктов компании, а также множество идей для новых продуктов, которые не появились бы, не случись такое мероприятие. И это совсем не похоже на традиционный подход.
Это не то, что я бы сделал 3 года назад, когда еще не знал об этом исследовании. Более вероятно, что я бы сказал что-то вроде: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были креативными и инновационными? Дайте им гребаный мотивационный бонус. Скажите им: если вы можете сделать что-то крутое, я буду платить вам $2500». Однако руководство этой австралийской компании поступило совсем иначе. Они, по сути, сказали своим сотрудникам следующее: «Вы, возможно, желаете сделать что-то интересное и стоящее. Давайте мы просто не будем вам мешать». Один день автономии дает такие вещи, которые сами по себе не могли бы возникнуть.
Теперь давайте поговорим о мастерстве. Мастерство — это наше стремление что-то делать лучше. Это желание добиться прогресса в наших навыках. Именно поэтому люди играют на музыкальных инструментах по выходным. Представьте, какое огромное число людей занимается абсолютно неэффективными с точки зрения экономики вещами. Эти люди играют на музыкальных инструментах по выходным, потому что это весело, потому что они могут совершенствовать свое умение, и это доставляет им удовольствие.
Давайте вернемся немного назад, в прошлое. Я представляю себе это примерно так: если бы в 1983 году я пошел к своему первому преподавателю по экономике, даме по имени Мэри Элис Шульман, и рассказал бы, что у меня есть идея, которая не дает мне покоя, она бы спросила, что я имею в виду. И я бы ответил: «Профессор Шульман, у меня есть идея бизнес-модели. Я бы хотел поделиться ею с вами. Собственно, работает она следующим образом: по всему миру вы набираете некое число людей, которые выполняют сложную, высокотехнологичную работу в офисе, но хотят делать ее бесплатно и тратить на это 20-30 часов своего свободного времени в неделю». Тут она должна одарить меня взглядом, полным скепсиса, но я продолжаю: «Но это еще не все. Затем, когда они создадут какой-то продукт, они будут распространять его бесплатно, вместо того чтобы продавать за деньги. Такого еще никто не делал. Это будет громкий проект!» Если бы я действительно рассказал ей все это, она наверняка решила бы, что я спятил.
Посмотрите, в каком мире мы сейчас живем! У нас есть Linux, который установлен на каждом из четырех корпоративных серверов и в каждой компании из списка Forbes 500. Есть Apache, на котором работает большинство веб-серверов. «Википедия», в конце концов. Что вообще происходит? Почему люди занимаются волонтерством? Почему эти люди, многие из которых обладают познаниями в сложных, высокотехнологичных областях и имеют оплачиваемую работу, так поступают? Несмотря на все, они тратят свое небесконечное личное время не на своего работодателя, а на кого-то совершенно другого, да еще и абсолютно бесплатно. Это странное поведение. Экономисты не понимают, почему так происходит. Хотя на самом деле все достаточно просто: это желание совершенствоваться, помноженное на возможность внести свой вклад в общее дело.
В итоге мы сейчас наблюдаем за появлением нового феномена, который можно назвать «мотивацией цели» (purpose motive). Она заключается в желании все возрастающего количества организаций иметь некое подобие трансцендентальной общей цели — частично по причине того, что это улучшает настроение сотрудников от прихода на работу, частично потому, что это один из способов развития их мастерства. И, собственно, сейчас мы периодически наблюдаем, что в случае, когда денежная мотивация разобщается с мотивацией цели, это приводит к плохим результатам. Иногда это плохие результаты с точки зрения этики, но иногда это просто плохие результаты: посредственные товары, отвратительный сервис, скучные и не вдохновляющие дизайны офисных помещений. Когда денежная мотивация является ключевой, или в тех случаях, когда она разобщается с мотивацией цели, люди начинают работать плохо. Растущее число организаций приходит к пониманию этого факта, и многие делают попытки сращивания этих двух видов мотиваций.
Я считаю, что это обещает нам достаточно интересное будущее, а организации, какими бы они ни были — коммерческими, некоммерческими или же какими-то средними, — стали бы движимы этой идеей. Позвольте, я поясню свою мысль. Возьмем, к примеру, основателя Skype. Он говорит: «Наша задача — быть агрессивной компанией, но только ради того, чтобы сделать мир лучше». Отличная цель. Другой пример — Стив Джобс с его «я хочу оставить след в истории». Тоже неплохо. Это как раз одна из тех идей, ради которых вы бы проснулись рано утром и с радостью помчались бы в офис. Одним словом, я убежден, что все мы являемся максималистами не только в вопросе доходов, но также и в вопросе наличия благой цели. Я считаю, что наука показывает нам, что мы очень серьезно относимся к мастерству и совершенствованию своих навыков. И еще наука говорит нам, что мы хотим сами направлять себя в своей жизни. Поэтому, на мой взгляд, самое ценное, что можно вынести из всего вышесказанного, — это то, что мы начинаем относиться к людям как к людям, а не как к рабочим лошадкам.
Источник: http://vk.cc/1lex6a
